Vertrouwen is de ruggengraat van elk succesvol team. Zonder vertrouwen blijft samenwerking oppervlakkig en ontstaan er snel misverstanden. Veel modellen, zoals de bekende piramide van Lencioni, suggereren dat kwetsbaarheid de sleutel is. Collega’s moeten zich openstellen en persoonlijke informatie delen. Maar is dat wel zo effectief?
Uit onderzoek blijkt dat vertrouwen vooral ontstaat door geloofwaardigheid en betrouwbaarheid. Mensen vertrouwen elkaar niet omdat ze elkaars favoriete kleur of familiegeschiedenis kennen, maar omdat ze zien hoe iemand reageert in moeilijke situaties. Het gaat om de ervaring met elkaar, niet om persoonlijkheidstests of geforceerde openheid.
Selfdisclosure: theorie en praktijk
Een belangrijk concept in de psychologie is selfdisclosure. Dit is het proces waarbij mensen persoonlijke informatie over zichzelf delen. Volgens de theorie van social penetration (Altman & Taylor, 1973) bouwt vertrouwen zich op door geleidelijke en wederkerige selfdisclosure. In het begin deel je oppervlakkige informatie, zoals hobby’s of interesses, en naarmate het vertrouwen groeit, deel je diepere, meer persoonlijke zaken.
Een persoonlijke ervaring;
Een tijd terug was ik op een congres waar een spreker die ik erg hoog had zitten, een zeer persoonlijk verhaal begon te vertellen. Deze maakte daarin zichzelf en mensen uit diens privé omgeving een beetje belachelijk. De persoon was zeer open, kritisch en eerlijk over zichzelf en noemde allerlei oordelen in de richting van privépersonen uit diens leven. Hoewel het humoristisch en kwetsbaar bedoeld was en de spreker daarmee vermoedelijk een drempel wilde verlagen, zat ik met buikpijn in de zaal. Het was naar mijn idee te vroeg (we kennen elkaar niet) en niet logisch in de context. Mensen kwamen om naar expertise te luisteren en hoewel het idee ongetwijfeld sympathiek bedoeld was, deed het afbreuk aan de reputatie van de spreker (althans voor mij).
Selfdisclosure is dus geen magisch middel. Het werkt alleen als het op het juiste moment en in de juiste mate gebeurt. Te vroege of te grote selfdisclosure kan juist averechts werken, vooral in een professionele context. Hierdoor kan het ongemakkelijk of zelfs onprofessioneel overkomen. Daarnaast kan het ook de hiërarchie ondermijnen, waardoor teamleden zich ongemakkelijk voelen om feedback te geven of grenzen aan te geven.
Risico’s van selfdisclosure voor leidinggevenden
Voor leidinggevenden is daarom het belangrijk om bewust om te gaan met self-disclosure. Hier zijn enkele risico’s waar je rekening mee moet houden:
- Verlies van autoriteit: Te persoonlijke informatie kan de professionele afstand verkleinen, waardoor teamleden minder respect hebben voor de leidinggevende.
- Ongemak bij teamleden: Niet iedereen is comfortabel met het delen van persoonlijke informatie, en te vroege selfdisclosure kan teamleden onder druk zetten om hetzelfde te doen.
- Verkeerde interpretatie: Persoonlijke informatie kan verkeerd worden geïnterpreteerd of gebruikt, wat de dynamiek in de samenwerking kan verstoren.
Hoe bouw je dan wel vertrouwen op?
Vertrouwen ontstaat niet door geforceerde kwetsbaarheid. Het mist dan de authenticiteit die nodig is voor echte verbinding. Door consistent gedrag en langdurige interactie ontwikkelt zich van nature een bepaalde mate van het ‘kennen’ van elkaar. Daarnaast zijn er enkele praktische tips om vertrouwen op te bouwen zonder de risico’s van te vroege selfdisclosure:
- Start klein: Begin met het delen van oppervlakkige informatie, zoals hobby’s of interesses, en bouw dit geleidelijk op naarmate het vertrouwen groeit.
- Creëer een veilige omgeving: Zorg dat teamleden zich comfortabel voelen om zichzelf te zijn, zonder druk om persoonlijke informatie te delen.
- Focus op gedrag, niet op persoonlijke details: Vertrouwen wordt vooral opgebouwd door consistent en betrouwbaar gedrag, niet door het delen van persoonlijke verhalen.
- Toon empathie: Luister actief naar je teamleden en toon begrip voor hun situatie. Dit hoeft niet persé gepaard te gaan met het delen van persoonlijke informatie of je eigen ervaringen. Als je dat in zo’n situatie wilt doen, vraag dan eerst of de ander het fijn vindt om jouw ervaring rond dit onderwerp te horen.
- Ga niet sympathiseren: Het gaat er op kwetsbare momenten van medewerkers om dat je er even helemaal bent voor de ander. Een opmerking als ‘oh ja dat heb ik ook wel eens…” en dan je eigen verhaal vertellen legt de focus bij jouzelf in plaats van de ander.
Conclusie
Vertrouwen is de basis van elk succesvol team, maar het bouwen van vertrouwen vraagt om een zorgvuldige aanpak. Persoonlijke dingen van jezelf delen kan nuttig zijn, maar het moet op het juiste moment en in de juiste mate worden ingezet. Voor leidinggevenden is het belangrijk om bewust om te gaan met deze kwetsbaarheid en primair te focussen op consistent gedrag en betrouwbaarheid. Van daaruit groeit het vertrouwen en zal openheid groeien.