Psychologische veiligheid gaat in de basis over je geaccepteerd en welkom voelen in de samenwerking met alles wat je te brengen hebt. Waar oog is voor wat jij nodig hebt in je werk en team. Er oprechte interesse is, ook als er emoties meespelen. 

Waardering voor wie je bent en wat je aan ideeën en meningen op tafel legt. Het betekent overigens niet dat het altijd leuk of makkelijk is of dat alles geaccepteerd wordt.  Als het veilig is mag er ook gebotst worden.

Psychologische veiligheid zorgt er voor dat je risico’s durft te nemen in het contact omdat de intermenselijke basis veilig is. Een werksfeer waarin je je durft uit te spreken en elkaar ook kunt tegen spreken. Hierin zelfs wordt gestimuleerd, omdat alle inbreng leidt tot extra inzicht en wijsheid. Zodat je daarmee  tot een sterker resultaat of besluit komt.

Het onderwerp psychologische veiligheid is momenteel erg vaak in de media. Hoe dit komt? Er zijn meerdere redenen:

1. Verschillende schandalen laten de urgentie zien van je veilig voelen op je werk en hoe met name ook zaken als macht en hiërarchie hierin een rol kunnen spelen. Niet iedereen voelt zich automatisch vrij om te kunnen zeggen wat hij/zij vindt of prettig vindt. Zeker niet als er sprake is van een hiërarchische verhouding.

   Door de gebeurtenissen rond de Voice, MeToo, en Matthijs van Nieuwkerk wordt helder hoe lastig de dynamieken zijn die hieraan ten grondslag liggen. Het heeft mensen aan het nadenken gezet; hoe zit het eigenlijk in mijn organisatie met de psychologische veiligheid? Er is een bewustwordingsproces op gang gekomen die leidt tot nadenken over je eigen situatie.

2. De wereld verandert. Daar hebben we andere skills en vaardigheden voor nodig. Innovaties en ontwikkelingen volgen elkaar in een snel tempo op. Bedrijven hebben alle kennis nodig om hun positie te houden. Dat vraagt om een cultuur waarin vrijmoedig alle kennis wordt gedeeld zonder angst is om een misser te maken. Je moet in alle vrijheid experimenteren om te kunnen vernieuwen.

   Medewerkers die op ‘goud’ zitten, of samen ‘goud’ kunnen maken, moeten zich oprecht uitgenodigd en aangemoedigd voelen om kennis en ideeën te delen. Ongeacht of het succesvol wordt.

3. Er is een veranderende visie op leiding geven. Uit onderzoek blijkt dat 80% van het succes in bedrijven wordt bepaald door het EQ (emotionele intelligentie) van de leiders in de organisatie. Niet voor niks zie je allerlei ‘nieuwe’ leiderschapsvisies ontstaan zoals dienend leiderschap, waardengedreven leiderschap, etc. De rode draad is hoe leidinggevenden ieders talent tot bloei kan laten komen vanuit een non-autoritaire houding. Overigens blijft sturing op de allerlei  momenten nog steeds belangrijk! Maar dan vanuit een gelijkwaardige houding waarbij verschil in rol en functie wordt gewaardeerd en gerespecteerd.
4. De nieuwe generatie medewerkers is anders opgevoed. Huidige generaties hebben een grote behoefte aan autonomie, ontwikkeling en verbinding. Ze zijn gewend dat er van jongs af aan serieus naar hen wordt geluisterd. Ze willen van betekenis zijn voor de wereld en kiezen daarom bewust voor een bepaald bedrijf. Dat vraagt dat ze meteen als volwaardig teamlid kunnen participeren. De bereidheid om kennis te delen en van waarde te zijn is enorm. Maar als jouw organisatie daarvoor geen ruimte biedt, zijn ze ook snel vertrokken.

Nee, al ligt het wel in elkaars verlengde. Bij sociale veiligheid gaat het vooral om procedures, afspraken en beleid rond ongewenst en grensoverschrijdend gedrag. Dit kan gaan over strafbaar gedrag, maar ook om zaken als pesten, discriminatie, intimideren of buiten sluiten.

Je zorgt er als organisatie voor dat medewerkers zich beschermd voelen en routes helder zijn. Medewerkers weten waar ze zich kunnen melden, bv. bij een vertrouwenspersoon. Daarmee ben je er echter nog niet. Want als alles goed is ingeregeld maar medewerkers zich alsnog niet durven uitspreken, bereik je niet je doel.

Psychologische veiligheid gaat een laag dieper. Het zorgt er eigenlijk voor dat lastige gesprekken worden aangegaan. Dat er ruimte is om onprettige ervaringen met elkaar te kunnen bespreken (al dan niet met begeleiding). Het gaat over de interactie tussen mensen. Dat je niet onnodig in een dader-slachtoffer dynamiek wordt gezogen. Dat de goede gesprekken met elkaar worden gevoerd vanuit wederzijds respect. Waarbij je het hebt over de onderlinge interactie en daarin grenzen en wensen bespreekbaar kunt maken. Juist omdat de beleving van ongewenste gebeurtenissen zo subjectief kan zijn.

Kortom; beide vormen van veiligheid zijn nodig en belangrijk en hebben een veilige werksfeer als doel. En dat veilige werkklimaat is de randvoorwaarde om als organisatie de beste resultaten te bereiken.

Psychologische veiligheid kan klein kan beginnen. Eigenlijk bij ieder mens voor zichzelf. Jij kunt iedere dag beslissen om jezelf te laten zien en om oprechte interesse te tonen je collega.

Om op een uitnodigende manier nieuwe of andere vragen te stellen. Wel blijft er altijd een risico op een kip-of-ei situatie. Durf je jezelf niet te uiten omdat je je onveilig voelt? Òf wordt het onveilig omdat niemand zich uit? Het agenderen van thema’s in je team kan dan helpend zijn om het gesprek op gang te brengen.

Psychologische veiligheid gaat dus niet persé om het top-down uitrollen van een organisatiecultuur. Het gaat over een prettig intermenselijke werkklimaat waarbij er (onder meer) sprake is van.

1. Acceptatie van iedere collega;
2. Elkaar écht leren kennen (inclusief jezelf);
3. Weten wat jouw triggers zijn en wanneer je jezelf afsluit (onveilig voelt);
4. Oprechte interesse, een open en nieuwsgierige houding;
5. Het voorkomen van veroordelend en beschuldigende taal;
6. Kwetsbaarheid tonen en fouten toegeven;
7. Elkaar uitnodigen tot openheid en transparantie (uiten wat je denkt en nodig hebt)
8. Risico’s durven nemen en elkaar uitdagen in betere resultaten.

Je hebt als medewerker dus de mogelijkheid om op kleine schaal de contacten met collega’s psychologisch veiliger te maken. Op welke plek je dan ook maar werkt. Waarbij het natuurlijk heel wenselijk is dat deze sfeer op alle lagen wordt omarmd en leidinggevenden voorbeeldgedrag laten zien.

Psychologische veiligheid bereiken is dus haalbaar en kan inspirerend werken naar anderen. De veiligheid in een team behouden is een ongoing proces omdat door de komst en het vertrek van teamleden de dynamiek verandert.

Er kunnen een heleboel factoren meespelen die leiden tot psychologische onveiligheid en vaak is het een combinatie van factoren

1. Er kan sprake zijn van een sterk (ver)oordelende of afkeurende stijl van communiceren. Vaak gebeurt dit onbewust en hebben mensen niet in de gaten wat de impact is op het gevoel van de ander;
2. Een andere factor kan zijn dat kennis niet wordt gedeeld omdat dit bijdraagt aan de eigen (machts)positie. Mensen zijn dan meer bezig met hun eigen positie en ‘ranking’ dan met het doel van de organisatie;
3. Ook bedrijven of teams waar een sterke prestatiedruk heerst en onderlinge concurrentie wordt aangemoedigd, kunnen onveilig worden;
4. Tot slot is het niet mogen maken van fouten in het werk en het hebben van een afrekencultuur een belangrijke factor.